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面临困局 房企创新发展模式突围求变

要闻 | 2015-03-27 09:39:31 我要评论
[导读]2014年,全国楼市先抑后扬,上半年成交惨淡,在经历了限购、限贷放松和降息等后,市场略有企稳,房企也加大了融资和拿地力度。但对整个行业来说,高增长率、高利润率很难再维持下去。图变、突围,成为房地产行业的关键词。从发展模式上,一场前所未有的变革正在发生。

2014年,全国楼市先抑后扬,上半年成交惨淡,在经历了限购、限贷放松和降息等后,市场略有企稳,房企也加大了融资和拿地力度。但对整个行业来说,高增长率、高利润率很难再维持下去。图变、突围,成为房地产行业的关键词。从发展模式上,一场前所未有的变革正在发生。

模式创新

 A“新常态”下酝酿大变局
    2014年全球经济缓慢复苏,不同国家之间的经济增长分化明显,中国经济也一改“高增长”的姿态,在“稳增长”和“调结构”指导方针下,固定资产投资大幅下滑、出口在全球需求衰退下处于弱势格局,加之消费不振,使得经济增速下滑压力较大,尤其是作为国民经济支柱产业之一的房地产行业进入调整期,各项指标增速出现明显放缓甚至下滑。在房地产行业内部的不断调整中,行业生态已经发生改变,格局也与以往不同,房地产超级大繁荣时代已经完结。随着人口红利的褪去,社会开始逐渐步入老龄化,刚需主力和改善性需求主力的劳动力人口趋于下降,且人均住房面积已经达到33平方米,房地产的需求高峰已经过去。在整个市场已经处在供求相对平衡的状态,甚至部分城市出现供过于求的情况下,房地产行业也迎来了新常态。在这样的行业背景下,虽然房地产行业再一次走出调整期(以往三次调整期分别是2005年、2008年和2011年),但可以预见的是,2014年本轮调整的结束,将不会再现2008年、2011年调整之后价量齐飞的局面,房地产市场实现“V”型反转可能微乎其微。总体来说2015年行业将保持一个较为平稳运行的态势。

B八成房企在思考如何“触网”
    在行业遭遇困境之时,一场来自内部的巨变正在悄然发生,其中最突出的莫过于房地产与互联网的亲密结合。有人把2014年称作是房地产企业拥抱互联网的触网元年。SOHO中国董事长潘石屹称,80%的房企都在思考如何与互联网结合,而在未来,剩余的20%房企若还不开窍,可能就活不下去了。不仅如此,某地产公司在其15年工作会议上提出“要么转型互联网,要么死!”的宣言,所有房企必须参与到趋势中来。随着以微信为代表的移动互联网平台的来临,营销不再仅仅以把商品一次性卖给消费者为目的,尤其对于房产这样的大宗商品,想要一次性交易几乎是不可能的。开发商必须从以前那种以售卖房产为目的的卖房者转变到以服务买房人为目的的服务者的角色。借助互联网工具,开发商可以尽快完成这一角色转变。以碧桂园集团为例,2014年从年初到年末,碧桂园触网的节奏频频加快。全面向电商进军、微信卖房、将售楼部搬上淘宝、和京东开展合作等等,被外界称为“不是在触网、就是在触网的路上”。而通过一系列带有互联网思维的全国性活动,碧桂园直接创收了过百亿元。

C轻资产实现以“小”博“大”
    当下,轻资产模式已成行业热点,作为一种新的运营思路,房企可立足自身优势,实现以“小”博“大”。目前来看,轻资产模式带来不错成效。早在2010年时,保利联合中信证券成立“信保基金”,用于募集资金投向地产行业。根据保利2013年年报,“信保基金”的管理规模已超过200亿元,净利润达到2.75亿元。“信保基金”的发展速度不容小觑,按照企业规划,在5年内,“信保基金”净利润贡献率力争达到10%,如此,保利仅以4000万元的投入便获得高额的收益回报。与保利所走的道路不同,另一些开发商在社区服务上另辟蹊径。如花样年、金科转型社区服务,增加赢利点。花样年与金科均转型社区服务,本质上,两家企业借助互联网便利性,为业主提供触手可及的增值服务,从而在物管费用之外,增加可持续性收入。其中,以花样年最为典型,企业直接剥离物管公司彩生活上市,彩生活嫁接移动互联网技术,为管理的小区打造生活云服务平台,入驻商家提供批量消费,基于“大社区”概念而盈利。在重庆,金科同样看好“大社区”服务,建立资产管理中心,通过线上平台,提供与资金相关的各项“增值计划”,从中获得新的利润点。而万科采取的“小股操盘”也已初显成效。2014年,万科将“小股操盘”模式做得风生水起,为企业千亿级别后稳步扩张开辟一条通道。所谓“小股操盘”,是指企业在投入项目的权益比重不超过50%,而且对项目有控制管理权。在合作过程中,万科控制项目整体规划,销售期间输出自己的品牌效应,由此分享销售利润。从万科公布的2014年三季报来看,以“小股操盘”方式运作的项目比重从2009年的9%提升至41%,同时前三季度投资收益同比大幅增长216%,轻资产模式下,企业运营策略已见成效。

D房企模式创新 更需前瞻性
    展望2015年,房企都将逐步加快转型速度,找准适合自己生存和发展的定位,通过产品和服务提高竞争力。业内专家认为,规模已经不再是房企重点追求的对象,要突破“天花板”还需模式上的创新。“短期来看,房企‘危’大于‘机’,因为利润率在持续下滑,部分企业要亏损、出局,另外转型的不确定性很高,部分房企有失败的可能性。”为此,业内人士建议房企做好如下应对:一是要时时关注行情走势,加强趋势的前瞻判断,备份科学的应急预案。二是要谨慎地乐观。无需清仓退场,也不要重仓运营。当行业企业都乐观的时候,最应该谨慎当行业都悲观的时候,企业应积极把握战略性机遇。三是把握行业发展趋势,明确企业长远出路,然后坚定转型。

房企6大维度变革在即
    2015年,行业将发生什么样的变化?房企又该如何应对?房企巨头已从组织与变革、利润与规模、产品与布局、营销与运营、传统与多元、服务与创新等六大维度入手,制定了应对策略。

1  组织与变革:合伙人制度正流行
    当推动行业的动力发生变迁时,必然会引发企业组织架构的变革。譬如,改革开放初期的低端制造时代,家族式管理能够一统天下;在工业制造时代,技术、资本是企业发展的主要动力,职业经理人制度成为主流范式到了信息互联网时代,知识创新成为关键,合伙人制度开始流行。房地产行业的演进也在遵循着这一规律。截至目前,行业内家族式管理已势微,职业经理人是主流,以万科、绿地为代表的龙头房企已经开始实行合伙人制度。随着行业转型加快,尤其是互联网化趋势加强,房企需要激发员工二次创业的激情,也是房企植入合伙人制度的重要原因。正如万科集团总裁郁亮所言,在实行合伙人制度后,企业管理层将会与投资者形成背靠背的信任,有助于企业长远发展。相信,在行业标杆万科的引领示范下,2015年会有更多房企推动组织架构变革。

2  利润与规模:不再一味追求规模
    相对于以往,2014年房地产行业已经发生深刻变化。在综合成本持续上行和房价下行调整的双重挤压下,行业利润率已十分接近全行业的平均水平——意味着行业从此回归“真正的实业领域”。在这样的背景下,2015年行业或将会出现一些“蝶变”:一是房企原来的粗放型开发模式越来越难以为继,而精细化管理越来越重要。成本管控、金融运作、互联网手段、服务创新将成为行业“新常态”下房企的核心竞争力。二是规模不再是房企的重点。今后评判行业企业的重要标准将不以单一规模为指标,利润、经营性现金流都将成为综合衡量健康运营的核心指标。就像万科,将销售回款作为真正的销售,让企业成长变得更加有效益。总而言之,规模即是利润的年代正在快速消逝,今后房企需要将主要精力放在做强利润上,然后让规模自然成长,会成为行业竞争的“主旋律”。

3  产品与布局:抓住改善型和一二线
    产品方面,品质楼盘和改善户型预计会畅销。业内人士认为,未来房价很大可能将平稳运行,但改善型产品售价预计会随着品质提高而继续走强。换句话讲,“买房就会涨”的时代已过去,房地产的投资属性已消褪,自住需求将成为主流。自住型的购房者会全面衡量区域内各个产品的性价比,那些差异化定位的高品质产品相信会更易打动消费者。同时,“930房贷新政”释放了改善型需求,未来对购房者的身份限制也有可能进一步放宽。今年改善需求将是市场争夺的焦点,为此业内专家建议房企上调改善产品的比例,并通过产品创新和品质提升来增加竞争力。布局方面,楼市风险较低的城市将成为房企拓展的主力区。具体到哪个城市,房企应该综合该城市的库存水平及消化周期、人口吸纳力、经济支撑力来综合衡量进入的风险。克尔瑞的一份研究报告就认为,今年房企土地拓展可以聚焦在北上广深、大部分省会城市,以及东部沿海以及新型城镇化热点区域的三四线城市。剩下的三四线城市普遍风险较大,房企要谨慎进入。

4  营销与运营:探索出成熟有效模式
    营销渠道更快,营销手法实用化。2014年行业营销创新层出不穷,但很多都处于尝试性阶段,很多效果不明显。预计到明年,经过市场检验和创新迭代,会有相对成熟有效的模式出来。从趋势来看,未来营销创新将更加注重渠道和实用性:一方面,房地产营销“渠道为王”的定律不会改变,电商、众筹、O2O等各种模式未来都将作为服务商的可选内容常态化,掌握渠道,积极根据市场调整价格的房企才能获得更快的去化速度其二,房企的营销将会逐步回归本真,真实的降价才能切实地收获业绩。再有,持有物业比例攀升,运营互联化加快。随着房企转型成效显现,房企商业地产、旅游地产等持有运营比重明显提高——运营将变得越来越重要。模式的创新是运营的关键,在国内O2O模式成为沸点的当下,房企持有物业运营能否有效互联网化成为成败的关键。

5  传统与多元:多元转型和传统业务并举
    多元发展,寻求新领域机会。在房地产行业“天花板”已经显现的背景下,在房企完成布局后,未来传统住宅和商办领域,预计很难持续维持原有增速。为此,更多的房企会利用自身资源和优势,试水养老地产、产业地产等,挖掘社区商业潜力以及提供医疗、教育等衍生服务,拓展代建、专业化运营新模式,以多管齐下挖掘新的利润增长点。但转型一日功,成长十年功。如果转型效益不能立竿见影,房企最好的策略是先稳定传统业务量。以地产龙头万科为例,该公司2014年提出小股操盘模式,目前成效显著,但其收益相对于其传统住宅业务依然微不足道。在这种情况下,企业只有稳住传统业务量,才能确保平稳转型。另外,房企需要“坚定转型的信念”和“善于试错的智慧”,才能以较小的代价促成转型。

6  服务与创新:服务软实力越发重要
    
行业服务的内容和形式创新越来越频繁。无论是传统的住宅、商办、还是文化旅游地产、养老地产、海外地产,服务都是很重要的软实力,成为消费者感受产品特质并愿意为之付出更高代价的重要评判标准。服务创新关键是强化人性化关怀。基于人性化需求的服务创新,广度和深度都在延伸:譬如,社区商业花样年的彩生活、招商地产的到家网,都通过“互联网思维”手段为业主提供贴心生活服务;万科通过“五菜一汤”社区配套,世茂通过全年龄段和全时段娱乐设施配置,来增强客户的黏性绿地在引领海外地产时,针对国内投资者到国外购房与维修管理的不便利,特地成立了一个服务部门,针对在海外购买却不能自己入住的国内投资人,可以代为维修、出租、挂牌出售等。2015年,行业服务创新预计将更深、更广。

[编辑:卓淑芳]
标签: 房企

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卓淑芳同学
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